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【佛学与商道、管理】

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噶玛慈诚●周文:佛教藏密噶举派瑜伽行者,非出家人。美国杜克大学管理心理学博士,AMC安盛管理顾问机构、亚洲佛商公益基金会创始人。

 
 

新官上任怎么烧火  

2007-12-25 01:47:45|  分类: 顾问手记 |  标签: |举报 |字号 订阅

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文章摘自作者周文专著湖南科技出版社出版作品《MTP经理加速度》

新任主管必须理解,他们的责任不在于工作本身,而是人力的管理,确保所有人顺利的完成工作。身为一名主管,最应该放弃的就是对于技术性工作的直接责任。

“与过去担任基层员工最大的不同,就是现在的我必须依靠自己的属下。我的属下就好比是汽车的汽缸,我必须让所有汽缸顺利的运作,如果其中有任何一个出了差错,车子就无法开动,”一位主管说道。

□ 管理是解决问题,而不是监督

许多新任主管对于管理的认知,以为是做好监督的责任以及掌控进度,顺利达成结果。然而,不论是对于自己的属下或是所有与完成工作有关的人,管理的积极面其实在于解决问题、做出决策、以及提供资源。

“我的业务将我视为他们的问题解决者,当他们面临困难、需要协助、或是需要其他资源完成交易时,就会找我一起讨论。他们希望我成为一个咨询者,提供意见。”希尔访问一位主管时说道。

另一方面,主管不应过度介入属下的工作。除了特殊的紧急状况之外,你只需要提供建议或方向,真正执行的人是你的属下,而不是你。

你要以看广看远的企业经营者自居,不再是只顾着自己的专业工作者。

不论你是第一线的基层主管或是中高阶主管,你都必须具备企业经营的思维。你再也不是一个专业工作者,而是一个企业经营者。

如果你是行销主管,你该做的不是成为更优秀的行销人员。专业技能的提升不再是你的工作重点,你要做的是学习成为一位通才,了解不同部门的运作,才能有效的协调工作的完成;你必须扩大自己的眼界,采取长远的观点。

身为企业经营者,你必须具备的两大能力为:协调冲突的能力,以及建立在组织中的影响力。

□ 学会在各种冲突之间权衡折衷

当你只是一位业务或是信息技术人员时,你的焦点只有你自己,但是当你身为主管,你的焦点是企业整体。所以你必须面对不同的部门、不同的人,建立不同的工作关系,同时负担多元的责任,而且必须在相互冲突的力量之间权衡折冲。你的目标不是突显自己的成就,把工作做到最好,而是平衡相互冲突的利益,并得到最恰当的结果。

新任主管必须认清一项事实,管理的角色本身就存在有许多的冲突与模糊地带,你必须接受妥协下不完美的结果。当你思考任何问题时,都必须更周详的考量,必须顾及更多的面向,你的任何决定都会牵涉到其他更多的人以及更多的事情。

“我就像是协调长,必须平衡我的属下权益以及公司的需求;在达成企业要求以及维护属下权益之间取得平衡。个别完成工作目标并不困难,问题是我必须同时达成相互冲突的目标,”一名主管说道。

□ 善用非正式权力影响他人

当你必须权衡各种相互冲突的利益,同时又需要其他人的协助来完成工作时,如何善用自己的权力去影响别人就变得非常重要,特别是如何让其他与你没有直属关系的人达到你的工作要求?

“许多新任主管不知道,除了职务头衔所赋予的正式权限之外,他们还拥有其他的权力来源,例如专业、过去的成就、在关键人际网络中的位置等。”希尔说道。

1.专业。你的专业愈是独特以及重要,就能建立自己的信用,更能强化职务所带给你的权力。当然,这里所谓的专业与技术性工作无关,而是前面所提到的概念性以及人际关系相关的专业。

2.过去的工作经历。这里所指的是与组织相关的经验以及成就,重点不在于你过去曾有过哪些显著的成就,而是你如何达到这些成就。拥有正面经历的人更能拥有稳固的权力。


3.努力。如果你对工作的投入超出预期的要求,也较能赢得他人的肯定以及认同。认真的人总是比别人多一分的优势。


4.曝光度。如果你的工作表现或是成就能够让组织内的关键人物知道,可以有效的建立你的权威性。你必须把握任何可能的机会,让这些人知道你做了些什么。


5.人际关系。在组织内重要的人际网络中占有重要位置,同样能扩展你的权力或是影响力。因此,对于新任主管而言,如何建立有效的人际关系是非常重要的。首先你必须知道未来需要哪些重要人物的协助才能完成工作?又有谁需要你的协助?哪些人的反对可能为影响工作的完成?

同时,应该站在对方的立场思考:你和其他提供协助的人之间,到底有哪些不同(例如目标、工作模式、压力等)?是什么因素造成这些差异(可能是绩效制度的不同)?可以透过什么方式强化彼此的关系?

也许不同的职务类型,需要不同的特定能力,但是,无论你在行销部门、产品部门、信息部门,无论你是基层主管或中高阶主管,这两种角色定位是永远不变的法则。

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