为什么中国没有管理大师
2007-06-04 21:52:47| 分类：
顾问手记
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很奇怪的一点，在中国的很多领域都产生过大师级的人物，比如梁启超、王国维、梁溯溟、章太炎等人可谓近代中国的大师，而张岱年、陈省身、费孝通、季羡林等人则是当代公认的大师。恰恰是在管理领域，中国就从来没有产生过一个大师，即便是公认的管理学权威都没有。归根结底是因为企业管理的理论在过去一直是掌握在大学教授那里的，而他们的那套理论离活生生的企业实践又实在是太远。毫无疑问，呆在大学里是根本不可能产生原创性的管理思想，因为你缺乏产生思想火花的土壤。即使有的教授也到企业里做咨询，但他们那种蜻蜓点水、动机复杂的咨询，最终接触到的可能只是一些肤浅的皮毛，产生的也只能是一些肤浅的思想，自然也成不了大师。
象牙塔呆久了，中国很多管理学教授的理论不但脱离实际，甚至都已经脱离时代。和君创业的总咨询师，也是中国人民大学的教授包政对此就有深刻的感触。我们知道，企业之所以存在是基于他的核心使命，即他为别人带来什么样的价值。也就是说，企业首先需要回答的问题是，我能为别人带来什么，而不是我想要生产什么。这其实并不算是什么最新的管理理念，在德鲁克1956年的《管理实践》中就提到了。可在包政的一份演讲材料中提到，“有一年我去做教授答辩，其中一个教授问我：‘一个企业成功的最关键的问题是什么？’我说是‘价值理念’，最后他没有言语。因为我的答辩时间短，他实在忍不住了，要评价一下我的发言，说：‘你的回答问题是错的，包政同志，其实正确的回答是产品’。我说这种人还评我当教授，丢死人了。”这就是中国很多大学教授的管理理论水平。
现在是到了提出“向咨询公司而不是大学教授学管理”的时候了——那些大学的教授们不但在实践上远离了管理最前沿，在理论上也已远远落后于现代咨询公司。事实上，无论是BCG矩阵、还是7S理论，历史上很多重要的管理理论都是由管理咨询公司先提出来的。这一方面是因为咨询公司全身心地投身到企业管理实践中，并一直在努力解决企业管理中的问题，这就很容易产生创新的管理思想——而大学教授们并不以给企业做好咨询服务为主要目的，所以也就不会太沉下心投入到企业管理活动中去；另一方面是管理咨询公司残酷的竞争，也迫使他们必须不断提出新的管理思想，而且是能够被企业接受和运用的思想，以提升自己在企业心中的形象和竞争力——而大学教授们关心的是自己发表在知名刊物上的文章数量，所以追求的只是自己的创新理论能否被刊物的编辑所采纳，而不是能否被企业所认可或运用。
事实上，要想系统地了解管理学的理论，或者掌握某个管理领域的相关知识，最好的办法可能就是看一些著名咨询公司的咨询报告。那里的东西往往都是最新管理知识的浓缩，图文并茂，看起来比较引人入胜；而且它又与企业的实际情况结合在一起，对照阅读，自然就会让人觉得受益非浅。这样的学习方式自然比看那些呆板的管理学教科书，或者听教授们冗长的管理学课程有成效多了。笔者已经发现，很多大学在读的管理学研究生甚至本科生们经常泡在网上下载那些咨询报告或者培训教材，显然是他们已经感觉到如果能完整地看一个麦肯锡在战略方面的培训文稿，绝对比看十本战略管理方面的教科书，或者说学一年的战略管理课程更为有效。
应该说，很多大学的管理学教授们已经很难再让我们相信他们是什么管理学的权威。因为真正最先进的管理知识、最有效的管理理论往往并不是掌握在他们手里的，他们手里边或者书房里放着的还是一些陈旧的管理学教材，或者同样脱离实践的一些所谓国外“最新的”管理学书籍。笔者有个同事，在上海某著名大学读的MBA，毕业论文是关于民营企业薪酬考核体系的设计。在文中，他引用了国际咨询公司关于KPI指标确定的很多方法和理论，而且基本上是全部照抄。但据说答辩的时候让下面的教授们听得激动不已，认为他的毕业论文做了很多创新的工作，甚至有个教授激动地握着他的手说，“你提出的东西解决了长期困扰我的一些问题”。可见我们的管理学教授们是多么地落后于时代。
也正因如此，我们显然不能寄希望于他们去提出真正适合中国企业的管理思想。事实上，这正是我们现在还没有真正找到有中国特色的企业管理思想的原因所在.笔者相信，这些思想只可能由本土咨询公司在咨询实践中不断总结和提炼出来。笔者甚至认为，中国将来如果能产生管理大师的话，也只可能在那些长期与企业打交道的管理咨询顾问中产生。
遗憾的是，中国的管理咨询业现在基本上可以被定义为“一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业，他们的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮。”所以，中国要诞生属于中国企业自己的管理思想，需要有那么一批人物，真正把咨询当成自己的事业甚至是自己的生命。他们真的就是很热爱咨询工作，并在咨询工作中能真正地享受到乐趣。这种乐趣决不是赚钱的乐趣，而是帮助企业解决问题后觉得自我价值得到实现的乐趣，是在咨询过程中获得知识后觉得个人能力又有提高的乐趣。只有出现一大批这样的人物，才有可能从中诞生真正的管理大师。
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