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【佛学与商道、管理】

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噶玛慈诚●周文:佛教藏密噶举派瑜伽行者,非出家人。美国杜克大学管理心理学博士,AMC安盛管理顾问机构、亚洲佛商公益基金会创始人。

 
 

从下课的营销总监看企业的营销管理  

2007-06-07 12:17:14|  分类: 顾问手记 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    做企业咨询的人有一优势,你有机会近距离地接触到平常人在行业杂志、新闻媒体上才能见到的人。你可以平等的、近距离的观察他,他如果相信你,他会告诉你做决定时的焦虑;过一段时间后,他也许会告诉这个决定究竟是好是坏。 

     做营销咨询的过程中,与不少企业的营销总监成了朋友。这群人有两个特点:“寿命”短(也就在一到两年间),但收入高(我认识的这群朋友的年收入多在20-40万之间)。今天他可能是某企业的总监,明天可能就“下课”了,后天又空降到另一家企业高管位上。 

   在steven谈到的皇冠最薄弱的两个地方(集团的管控模式确定和营销中心的组建思路和销售公司的流程建设),我自己也在着手研究一个课题“下课之后的营销总监”,希望能够有一个突破。我发现一种现象:下课后的不同时期,他们的想法是不同的。刚下课时,这些人谈的,无一例外是人事与政治,所描绘的大多是现代版本的“主上不明,奸臣当道,风波亭遇难”或“洁白的羔羊,陷入一群阴险资本大鳌中;一年半载后,他们往往做有限的自我批评,什么用错人、对新品希望过高、太心急、战线过长…..他们对自己的方向是坚信不疑; 两三年后,再谈起当年的事,这些总监(收入比原来多一倍)往往会对自己全盘否定,有人甚至对当初“奸臣”赞不绝口,“现在我们常通电话,成了朋友”。 

我现在自己分管生产了 
 

   我认识有一位营销总监,在一大型民营企业遇到“生产总监”这样的“奸臣”,不到18个月遭遇滑铁卢。据介绍这位“奸臣”是老板的创业伙伴,参与谋划了多少“忠良”。 

   五一节,营销总监发来“短信”问候,才知道他现在另一家企业做“副总”,让我有空去看他。我在车间见到他,他身穿标准的制服,挂着胸卡,好像机场的安检员。 

   “我现在自己分管生产了,我们厂的不少地方有限开放的”他解释说。我发现他好像换了一个人似的,内敛、不像过去那样善于布道。他告诉我说,他感谢两个老板,第一个是将他开除的老板,第二个是这个让他接触生产的老板。 

    最近,他总是从生产管理的角度思考销售的问题,思考自己15年的销售管理的经历,好像明白了一些道理,想找人切磋一下。 

    “我将这些问题弄明白后还是要回销售”,他要我与他合作,首先将这些观点“梳理一下”要逻辑一点,然后再做几个企业“验证一下”,形成案例。最好形成一个新流派,现在连“盘中盘”、“2+3”都是理论了,我们为什么不能有自己的观点?他愤愤不平道。 


为什么做销售管理那么累? 

   生产管理要比销售管理简单些,多数人都承认这个现实。但是为什么?有人认为生产管理的是机器,销售管理的是人,人比机器复杂,所销售管理复杂。这种解释是不对的。 

   管理生产简单,是因为他总有一套理论指导,这种理论是建立在科学与逻辑的基础上,并在一些企业巨子手中运用得淋漓尽致,得到了充分的验证。 

    从泰勒的科学管理法之后,生产管理的流派层出不穷。有大学与研究生的公开课,专业公司并在传授与实施这些理论中获利。企业领导写书立传,介绍自己是如何导入Lean、6 Sigma的。 

    但“销售”一直总在“科学”还是“艺术”的争论之中。除了西北大《市场营销学》一些片断,在《销售管理》上从来就没有一套理论。企业推崇是大策划”、是“新概念”、“广告投放”与快速导入市场,培训的内容要要么是成功学的技巧,要么是照搬外企的销售模式。 

   营销总监对营销手段与技术的重视,反而忽视了销售管理。有人讲,销售管理只相当于20年代生产管理的水平这是有道理的。在销售管理上,我们要学习的不是外国,而生产部门。 

为什么销售增长方式是“年轮化”“缓慢式”? 

   对生产线来讲,如果没有瓶颈,投料多,产出就多。但这在销售就行不通!多投入一倍的销售员,一倍广告,销售额不一定增加一倍。销售总监的预测总是“同比增长X%”,换句话讲,今天的销售额是昨天销售额乘以一经验增长比例,好像树的年轮一样,缓慢增长与资源投入没有关系。 

    营销总监很少思考这个问题,甚至对之不屑一顾。但是,如果你对行业了解越透,你对这个问题思考的越透,你就越能打破常规,取得重大的突破。 

    这个问题的答案非常简单,在组织层面来讲,生产是一个流程,而销售从来就不是一个流程。如果你对行业了解得透,仔细琢磨这句话的含义,你的答案可能就出来了。 

流程究竟是什么意思? 

到一家饮料厂走一圈(选择任何工厂都一样,最好是可口可乐),您就知道什么是组织层面的流程。普通原水经过水净化处理,后加入糖浆,再加二氧化碳,变为碳酸水,灌瓶之后,经过液面检测后装箱。在生产线的另一端由码垛机码垛,最后叉车工将它送往成品库。你可以看到水流经各个环节最后变成品。每一个环节都操作工,他们只负责流程份内的事,并根据流水线的节奏把自己的工作做好。 

这就是组织层面的流程,流程是将“投入”逐步转换成“产出”的系列增值过程。你看不到一个水处理的操作工跑去开叉车。生产上这叫串岗,串岗意味着下岗。 

90%以上的企业没有“销售流程” 

    打开一下岗位说明书,看看销售员该干什么? 

    以一个酒水行业的销售代表(有企业称为城市经理),他负责整个区域所有销售过程:新客户开发(招商)、老客户关系维护、关键消费者、当地的礼尚往来、酒店终端谈判、助销人员培训、资料输入、文案报告、工厂催货等。 
在这样的系统中,销售员就是销售流程。销售系统的产出完全取决于销售员个人,这样的系统是及其不稳定的。成功了,你无法复制经验;失败了,你无法总结原因。 

    这样系统的配套流程往往设计得非常完备,例如报账流程、应收款管理流程、周转箱回收流程、客户投诉处理流程。 

“销售员就是销售流程”,这是销售管理中一切问题的根源
 
    把整个销售流程中所有工作都交给一个人,个人工作多样化,至少导致了以下三个问题: 
1.效率低。繁琐文案工作、老客户服务、招商前准备工作,销售员根本没有时间做自己本职工作-卖产品。 
2.产出少。负责的事太多,要做到面面俱到,对人的要求太高。这就是一般企业得不到“理想”的销售员原因就在此,即使这些人在,他也选择自我创业。另外,通过增加销售员来增加销售是不合算的,尤其是销售规模小的中小企业。 
3.管理难。如果销售员就是销售流程,就无法进行过程的动态管理。只能根据最后结果(销售额)来评估销售员。 

销售方面所有问题源于这三个问题,而这核心就是“销售员就是销售流程”。
 
100个销售员,就是管100条效率低下的流水线。谁愿意当这种总监吗? 
 
   F1赛车就是一个好的流程,每步动作都精心设计,精确的、重复练习,驾驶员轻而易举地达到每小时三百公里行驶速度。 
 
    销售总监拥有100个销售员,就好像生产总监拥有100条“销售”流水线,每一条线的产出率非常低。销售总监穿梭于这100条线之间,通过各种手段希望提高各条线的产出,前面一个问题刚刚解决好,后一个问题又来了?管理这样的队伍让人发疯, 大多销售总监的状况与这个例子差不多。 

销售员的利用率太低了(不会超过30%)! 
 
    一个销售流程优劣在于系统产出销售的速率。流程运作速度越快,每个“销售”所耗的销售资源就越少。销售资源主要是销售人员的时间。在营销总监的潜意识中,他们希望销售员忙,长期在外出差,最好不回总部,认为这样就能提高销量了。但是,如果你对销售员做一个时间分析,研究他的时间分配,你就发现他用于“销售”的时间非常少,不会超过30%。销售人员的级别越高,其时间利用率越低。 

   增加业务人员,对销售员进行培训,增加宣传材料、增加助销工具,配备IT设备….. 这些手段可能对业务员的“成交率”的提高有帮助,并没有涉及提高销售员的时间利用率,销售员依旧没有太多时间从事与销售有直接关系的会谈,因此不可能导致整个营销产出有重大突破。
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