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【佛学与商道、管理】

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噶玛慈诚●周文:佛教藏密噶举派瑜伽行者,非出家人。美国杜克大学管理心理学博士,AMC安盛管理顾问机构、亚洲佛商公益基金会创始人。

 
 

告别“工厂思维”  

2010-11-11 14:30:12|  分类: 中小企业转型升级 |  标签: |举报 |字号 订阅

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          为了更好的生存,不少外贸企业在转型过程中都提出了“两条腿走路”、“两条腿都要硬”的变革目标与发展战略。而事实证明,长期依赖于“一条腿”独步江湖的肌体似乎对稳定性更强、配合度更好、加速度更快的“两条腿”构造很不适应、很难适应,从而更加丧失原有的稳定性、配合度、加速度,“两条腿”的“排异反应”,让太多的企业雪上加霜。


        同样是产品,同样面对消费者,同样只获取微薄的利润率,只不过是将以前的面对国外市场的笑脸转身面对国内,为什么就这么难呢?这是很多行业外贸企业转型过程中很难打开的心结。不少外卖企业的当家人的焦虑也是如此,我又不是不知道品牌打造的难度?可我愿意投入啊;我又不是不知道企业变革的阻力?可我愿意突破啊;我又不是不知道整体环境的恶劣?可我愿意储备啊。
 
     当一些外贸转型企业因为阶段性的变革受挫开始频繁免掉质量总监、车间主任,调整总经理、引进“空降兵”,变革的意图不可谓不大。此时的企业最想解决的是目前销售下滑、订单减少的眼前矛盾,而事实上他已经触及了企业战略转型的重大问题。对于众多想“两条腿”走路的外贸转型企业,应该摸着自己曾经十分健康、甚至为之骄傲的外贸“长腿”去思考一些关于“光吃饭,不长个”那条内销“短腿”的问题所在。尤其在这个过程中是要学会告别“工厂思维”。

其一、什么是“工厂思维”?

       简而言之,“工厂思维”的主要公式是“成本+利润”,着眼点是“产品+订单”,主要的竞争手段是“价格+信息”。 体现价值的实现方式就是货柜从厂门口出去,基本上计算机上已经算出了大概的利润。这在外贸出口的状态下是一种“正常态”,因为企业只需要充当了整个产品从研发到品牌、从工厂到市场、从价格到价值转换过程中的一个环节。很多时候这种模式的商业价值也是希望制造企业眼睛朝内、将成本和品质的性价比最大化。而产品研发和品牌、渠道的拥有者能够在最优产品价格的基础上发挥所有核心资源的价值最大化。

      “工厂思维”在一个产业链集群分配的模式中,应该说有它合理的地方。所以不少研究世界产业分工的专家、学者也建议一些国家、地区在一定阶段要甘于做“世界工厂”,而不是盲目的、超能力的追求所谓的核心技术、核心价值。而事实上,目前的前提是外部的环境发生了变化,想要继续保持加工的成本、品质有时也不能获得更多的国外订单时,外贸企业在不得不的市场环境压力下,必须考虑所谓的“两条腿”走路,这个时候最大的障碍与最难以改变的就是已经固化、曾经产生过辉煌的“工厂思维”。


其二、为什么要告别“工厂思维”?

     “工厂思维”是一种惯性思维,由于因为外贸业务是不少企业的起家业务、核心业务、唯一业务,所以当这些企业开始内销业务时,更多地着眼于一单、一滴的业务短期收益,所以往往容易急功近利或是频繁换将;“工厂思维”是一种惰性思维,由于以往利润模式的设计和实现过程都比较简单,因此不少外贸企业做内销后觉得太复杂、太麻烦、太漫长,于是总是希望将市场“一包了之”或是迷信一些“江湖高人”,最终使得企业在整个资源整合方面处于被动;“工厂思维”是一种定向思维,更多的着眼点是在产品能不能生产出来、价格能不能控制下来。而内销需要企业回答的问题是消费者需要怎样的产品、消费者接受怎样的价格。原先的订单只需要企业回答“能不能做”,而今天的市场需要企业回答的“如何做才能更好”的问题。


       所以,外贸企业转型不改变“工厂思维”是行不通的。因为我们之前面对的产品、订单,更多的考验的是我们对固定因素的控制能力,而面对内销市场多样的消费者需求、残酷的竞争同行、需要利益平衡的营销环节、以及漫长而又复杂的品牌打造。
 

其三、如何告别“工厂思维”?


       告别“工厂思维”最关键的标志是需要领导人与领导层的观念转变,当我们看看台湾一些外向型企业后来在自主品牌建设、放弃、建设的反反复复与巨大成本付出时,其实我们更应该反思,内销的自有品牌之路究竟是我们的“必由之路”还是“权宜之计”?如果是后者,也许所有的投入不一定是“机会成本”,而极有可能成为“沉没成本”。所以有着不同的方向和对阶段的不同认识,“告别”的方式和程度也可以有很大的不同。


        首先,勿求“凯歌高奏”、重视“小胜壮威”。

       外贸转型企业最先考虑的问题不一定是品牌、广告投入上的“高举高打”,而是可以考虑选择合适的区域、合适的人选开辟自身企业产品销售的“深圳特区”。对于外贸企业转型,其实最先应该获得的不是“捷报频传”,而是“星星之火”。就是要学会用“小胜”积累整个团队的信心、经验,否则“高举高打”的挫败之后,就是“树倒猕猴散”的信心垮塌。转型阶段,主要经营的品种就是“信心”。


     其次,慎选“空降兵”、优选“拐杖兵”。

       转型阶段是很多企业矛盾、情绪的集发期,此时的“空降”未必是一个上佳的选择,有些时候反而会加速阵营的分化,把一个方向的部队瓦解成不同方向的“散兵”。这个时候选择一些咨询、培训、项目实施的“拐杖兵”是一种不错的考虑,使用“拐杖”的目的是帮助有问题的腿更好地在调养的过程中发挥行走的功能,既确保了“两条腿”的恢复,又阶段性没有耽误前行的计划。


     再次,外贸企业转型的一个现实就是显露出不少“欠资格决策”的领导人,这个是企业发展中的必然过程。

     所以,外贸企业转型的另一个重要指标就是领导人的学习与提升能力的增强。企业存在的根本是调配企业可控的资源,而目前内销的很多环节,外贸型企业根本无法调配。这就需要外贸型企业的董事长要学习三个人,一要学习娃哈哈的宗庆后,要将更多的时间放到走访市场、从经销商、消费者处了解企业突破的关键点;二要学习步步高的段永平,学会中国的媒体、广告环境,通过巧用“喇叭”实现企业的品牌提升;三要学习蒙牛的牛根生,要逐步从对外语、外贸人才的关注与培养转向“内家军”的培养。


       什么是标准?就是让别人向你看;什么是差距?就是你向别人看。不少外贸转型企业都是看到了眼前的行业领军者,于是发誓也要做明天的行业领军者,其实这样目标变化的一个主要原因是因为今天的外贸企业遇到了窘境。在顺风顺水的时候,不少外贸企业没有考虑改变。那当外销市场回暖之时,也必将成为这些“两条腿”走路转型企业新的痛苦期。“长腿”不灵便的时候,他们经常对“短腿”的快速成长心存期冀;而当“长腿”功能恢复时,他们又会抱怨“短腿”太短,不如截肢;或是当“短腿”生长缓慢时,他们又会无限怀念“长腿”独行时的快乐。有些时候,看得到的机会未必是机会,看得到模式也很难复制,对于企业来讲,选择与企业资源、能力相匹配的路径就是成功最简单、最有效的法则。

      每个人都想拥有健全的“两条腿”,但这样的标准不应该成为“一条腿”不健康、不快乐、不成功的理由或是托词。让我们回想一下2008年元宵晚会上由残疾人马丽、翟孝伟表演的舞蹈《牵手》,他们首先调整的是心态、是思维,他们相信自己能够像健全人一样舞蹈。外贸转型企业不是也需要调整自己的“工厂思维”,进入一个健全的“品牌思维”吗?

      其次要学会利用工具,将“拐杖”变成了自己肌体的一个延伸。外贸企业同样也要学会利用社会中的“拐杖”,提高自己的行动灵活度;再次就是他们长期的坚持锻炼,将一次次的跌倒变成最终站在春晚的一串串汗水,外贸企业不也需要勇敢面对转型过程中必然出现的问题吗?

      也许我们有理由相信,所有企业的幸福、快乐不一定在于你有多完美,而在于你是否在同一状态的群体中足够努力与坚持。所有的外贸企业转型都能成功这是一个伪命题,“剩下”的才是“胜出”的,时间给了我们机会,也给了死亡的音讯。

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