2010年即将过去了，在这一年里，非常感谢贵公司和您对我们工作的支持和协助。
安盛管理顾问机构是真诚面对客户的，没有天花乱坠的承诺和说教，只有对事实理性和严谨的思考，更没有为了签订合同而忽略风险或对风险避而不谈。
为了让您的钱花的更“值”，我们诚信的角度出发，在心态和方法两个方面对咨询项目风险做如下详细说明，作为参考。
心态篇
1、悲观论与速胜论
“我们公司的情况非常严重：人员流失率较高、各部门互相推卸责任、不断加工资，员工也总是不满意……，我想我们公司的管理，一定是你们从来没碰到的吧？”这是是在咨询过程中部分客户的典型想法。
以上则是属于“悲观论”客户，他们认为：自己公司存在的管理问题是独一无二的，并且已经“病入膏肓”，急病需用“猛药”，所以要求咨询公司必须用“全新”的管理措施来解决问题，一般的管理措施，或者局部的细节的调整，都无法解决他们公司的问题。当一旦顾问经过充分调研后，诊断认为有些问题的存在，不是整体的、体制性的问题，因此不需要作根本性的改变，而只需要在某些细节的管理措施上进行改进和调整时，客户往往表现出怀疑或不信任，甚至认为咨询顾问“没有尽全力”。
其实，很多的企业都处于相似的发展阶段，加上外部环境也有很大的共性，管理中存在的问题，也往往表现出很多的相同点。就象前段所述的问题，在很多的企业都是存在的，在咨询公司的实践中，也是经常碰到的普遍性问题。
而“速胜论”则恰恰相反，认为经过自己和咨询顾问的努力后，则胜利“指日可待”，公司立刻就会规范，管理马上走上正轨。其实企业管理有其自身运行与发展的规律，企业经过管理咨询后，就像病人经过手术，肯定是要比原来虚弱一些的，但疾病已经去除，身体会变得越来越强壮，但这需要时间。
2、教条型与经验型
有些客户参加过EMBA的学习，或者本身是学管理出身。往往是“满腹经纶”，对管理的理论非常“精通”，因此非常喜欢进行概念、观念和管理模型等理论的探讨，每天津津乐道于哈佛、微软、通用、可口可乐等经典案例。这本是一件很好的事情，但如果不能将理论正确地应用于企业的实践，或者不管什么管理措施，只以是否符合“经典理论”为唯一判断正确与否的标准，则往往会出现管理措施很难落实的情况。
不是不需要理论的指导，如果对经典理论“只知其表，不知其里”，没有真正学通、学透，当然也就不可能活学活用了。仅以不合乎“理论教条”为理由，对咨询顾问的建议进行怀疑甚至不执行，则更是舍本逐末的行为。
“经验型”则恰恰相反，一方面是认为目前公司的管理现状的确需要有理论的咨询顾问加以指导，另一方面，由于过去公司成长的经验告诉他：“我没有多读多少书，没有什么高深的理论作指导，时至今日，我不也经营得非常成功吗？”因此潜意识里是对理论持很深的怀疑甚至排斥态度，而这种态度往往会在不自觉中成为行动的指导原则。
所以在引入咨询过程中，经验型往往在项目开始时有非常高的热情，但是，在咨询方案的讨论过程中，总是忍不住以过去的经验和习惯做法为原则，特别是在咨询方案遇到执行困难时，很容易退却，或者很容易受公司内部“经验丰富”的老员工们的影响，从而改变自己的决策，使咨询方案得不到实施。
方法篇
1、注重方法学习，不能过度依赖
过渡依赖型的企业，其思维逻辑是：我既然请来了咨询顾问，就万事大吉了，由咨询顾问帮我把问题解决就行了。因此不管大事小事，从方案本身的起草与实施，到配套表格和通知的发布，一律由咨询顾问承担，自己成了“甩手掌柜”，对项目的要求只有一个：“能顺利实施，公司高层和员工都没意见，最好能傻瓜化操作就更好了。”
过度依赖型的企业是对管理咨询项目实施过程中企业与咨询顾问的地位和作用没能正确地定位。管理咨询服务，其实质是咨询顾问用先进的管理理念、工具和方法帮助企业提升管理技能和水平的过程。对客户来说，咨询的收益不仅仅是咨询顾问的提供的方案内容，更重要的是，客户要在全力主持和参与项目的过程中，学习管理的观念和管理工具的使用方法，也就是收获“鱼”，还是收获“渔”的问题，如果不能参与进来，则肯定无法获得更加宝贵的“渔”了。
2、注重全心投入，不能三心二意
企业和管理咨询公司的合作，如同跳美妙的华尔兹，要达到有赏心悦目的结果，需要双方的全心投入。
尤其是对于企业来讲，切不可把聘请管理咨询顾问看成包治百病的灵丹妙药。其实，如果企业领导对变革三心二意，那么再高明的管理咨询顾问恐怕也难有作为。离开了企业高层的支持和全身心的投入，咨询顾问即使有再完美的方案，也往往无功而返。
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