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【佛学与商道、管理】

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噶玛慈诚●周文:佛教藏密噶举派瑜伽行者,非出家人。美国杜克大学管理心理学博士,AMC安盛管理顾问机构、亚洲佛商公益基金会创始人。

 
 

创新带来价值  

2010-12-18 14:37:41|  分类: 顾问手记 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  雷士照明的历史只有10年,但就在这短短的时间里,其实现了从零到中国照明行业龙头的跨越。那么,启动资金十分有限的雷士照明是如何获得成功的?


  雷士照明选择渠道作为切入点,着眼于打造一个品牌,生产不是其重点。在当时的珠三角,大量企业做OEM代工,存在着巨大的产能,这为雷士做贴牌奠定了良好的行业基础。同时,照明产品从厂家到终端客户价差很大,销售毛利率非常高,为公司建设自有渠道留下了足够空间,使其可以通过品牌运作,将制造和销售之间的利润空间抢占下来。


  在渠道建设上,雷士照明保持了持续的创新。公司先是资助他人建雷士专卖店,实现快速扩张。随后又针对问题所在,提出渠道升级概念,在全国各地成立了36个运营中心,对经销商进行管理和营销指导,帮助经销商提高拓展市场能力,提高商店销售。


  当渠道基本成型的时候,公司销售收入达到相当规模。在行业利润率下降等背景下,公司着手建立自己的工厂,从轻资产转向自己制造,以确保产品质量,确保生产进度安排,维护雷士的品牌形象。而且,完整的产业链对于提高公司销售毛利率,提升公司竞争力作用非常明显。
  通过上面的分析,我们看到雷士照明采取了不同于传统照明企业的商业模式,开始只做品牌,生产和渠道都是外包。生产外包,雷士可以将有限的资金用于渠道建设,而渠道的外包,则通过专卖店的开设迅速提升公司知名度。 


  正因为采用了这种创新的商业模式,才使得雷士可以在行业已形成佛山照明、浙江阳光等巨头的格局下,另辟蹊径,迅速做大做强,最终超越对手,成为行业龙头。

点评:

      在欧普的成长路径中,起决定作用的并不是领导者的高瞻远瞩,也不是一开始的英明战略,而是先投身于一个发展迅速并且竞争相对薄弱的行业并完成了原始积累;其次才是冒险式的差异化定位,这是欧普战略的萌芽,也是不自觉走上成功的起点;而一旦踏入轨道之后,企业也拥有了谋取外脑支援的能力,此时的战略便越来越明晰,企业也由此走上了快车道。   

      这样的轨迹可以描述一大批成长起来的中国企业,所以,顺势而为也成了一大批企业家成名的金科玉律,这点尤其重要。因为中国是一个发展变化非常迅速的大市场,对于成长初期的企业而言,懂得借势比认清大势的方向要容易很多;并且遵循这条路径的企业往往较为容易坚守自己的本业,这样厚积薄发更利于为自己的未来打下一个坚实的基础。   

      所以,对于处于一个行业萌芽状态中起步中的企业而言,借势而为脚踏实地完成积累(资金、能力)方是自己的大战略。

      相比欧普的自然战略,雷士则完全是设计战略的成功。   

      之所以两者走了不同的发展路径,其根本原因在于两者诞生的时代背景根本不同。欧普是从沼泽地混战出来的英雄,而雷士诞生较迟,市场竞争的方向和格局已经初具雏形,自然可以站在前人的肩膀上对行业发展有较为充分的了解,然后再选择适合自己成长的路径。   

       另一方面,雷士初期就采取股份制方式,企业资本较为充沛,所以可以高举高打,这与欧普一步步需要自力更生完成原始积累的过程完全不一样。所以,两个企业的战略差异,主要原因是因为各自状况和所处行业阶段的不同所导致。从这个意义上讲,欧普成为了雷士的标杆和样本,促使雷士可以避实就虚,后来者居上。

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