其实，关键是怎么样来安排这项工作。
选择正确的人去接受培训
我们必须面对的现实是：在这个世界上求上进的人是少数、而不是多数，所以企业在花这钱时应选对受训人！假如企业选错了对象去接受培训，那肯定是没有什么效果可言，这也是在浪费公司的钱财。
下面这些都是不适当的人：
1、 平时工作就不负责；
2、 就自身来讲没什么上进心；
3、有着明显的不稳定因素；
4、本身对培训就比较反感——我们发现：其实有很多管理人员本身对培训就不太喜欢，只是上面安排没办法，也正好借这个机会出去休息一下。用他们的话说：如果我这么爱上课早考上大学，考上公务员了，还在这里打工干嘛？
5、学历、知识水平与自身理解力相对一些课程要求相差较远。
6、刚刚走上管理岗位的人—一个毫无管理经验的人听一些管理课对他们来说也只是被精彩的表演感动一次，实在没什么效果、实在是在浪费公司银子。还是让他们工作一段时间后，有了一些管理经验，再去接受一些管理性培训，那样效果才有。
为什么世界级管理大师彼得.德鲁克坚持不在大学里向大学生讲授管理知识，因为管理性知识来源于实践，要学员用自己的管理经验去理解。一点管理经验都没有去一些经验型管理课程也不过是浪费双方的资源。
检讨公司管理上的不足之处
公司培训工作开展前,应当仔细检讨一下公司前段时间管理上的不足之处及存在的主要问题、讨论一下公司内部管理层在下一阶段要开展的管理性活动，然后根据上述这两点来制订公司培训计划与选择课程。
不少企业一些部门在安排培训时，既不知道公司管理上存在哪些急待问题、部门之间也不协调沟通一下下一步计划要开展哪些管理性改革措施或重大行动。由此造成培训变成纯粹的为了培训而培训、为了听课而听课、为了获得知识而去获得知识。由于公司培训工作与公司实际活动相脱节，造成企业高层总好像看不到培训的效果在哪？再加上负责且主动跟进的培训机构少之又少。造成结果是经常培训过后不久培训老师被企业骂得满头的疱！培训机构被企业骂得满头的疱！！其中问题所在是课程选择上就没有正确评估企业的实际需求。
尽可能多安排内训
企业培训工作本身就是八分内训、二分外训，而不是八分外训、二分内训，甚至只有外训、没有内训。
企业很容易接下来提问：内训谁来讲？这个其实不难。让自己的管理人员当老师讲、组织看教学片、请一些外面老师来讲。坚持每周一次或两次，再辅之一些提问、考试。
我们会发现一些管理人员其实对学习并不感兴趣。如果是这样的人——在公司内听课都不认真，我们又何必浪费公司银子送他们出去培训。企业也正因为送这样一些人出去培训，所以培训就没效果。
合理安排课程
一些企业总是认为提高管理人员的工作能力就是听一些管理技能课——如何管人、如何管物、如何管现场？总是希望一堂课下来回头马上就能用得上。
而真正我们经常挂在嘴上说的素质教育却没有在管理人员的培训上体现出来。向企业建议：为什么不给管理人员长期开一些这样的业余内训课——美术教育课、音乐教育课、舞蹈教育课、历史教育课、计算机应用基础课程、统计技术基础课程等此类课程。要知道：为人父母都知道提供这些教育培养下一代。为什么企业不可以提供这些综合教育改造我们的管理人员的综合素质，更何况一线出来的管理人员本身书就读得不多。换句话说：一个没有一点乐感、没有一点美感、没有一点人文知识、没有一点电脑基础知识的管理人员是没办法组织生产一件艺术品似的产品。一些企业天天说提升品牌价值、提升内部管理水平、提升人员的综合能力，但管理人员的综合素质教育倒好像没考虑过。
什么时候我们能告诉世人；我们有实力做艺术品式的产品！我们的产品像工艺品一样精致！在此之前我们得要有一批有艺术感的产业工人！
内训要长期性坚持下去
企业在开展内训工作时除了学会分学科制，还是学会坚持、长期坚持——每一年、每一月、每一周地坚持下去。而不是太忙了不搞、太淡了不搞、出了这个事不搞、换了那个人不搞、平安无事懒得搞，只有等出了大问题再像抓救命稻草一样内外训一起上。靠培训来立马解决眼前问题是不现实的。
坚持集体参与
企业在安排培训工作时希望不要出现以下两种极端情况：
1、高层拼命学习、中层跟着学、基层从不学；
2、培训课上主要人物（老总、副总、财务经理、开发经理、采购经理）永远不出现，好像一个企业要受教育的永远是那些不太重要的部门、公司非重要人士，好像他们永远要被洗脑。
总而言之：长期、正确、合理、有效的安排公司培训内容，才会给企业带来实际的效果。
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