中小企业转型升级之五--未来企业的竞争在产品规划
研发部门设计的不只是产品，更重要的是设计企业的未来
未来企业的竞争不再是靠一两个产品去拼性价比，而是产品全球化，产品系列化及品牌全球化的竞争。
而作为企业的核心竞争力之一，研发部门设计的不只是产品，更重要的是设计企业的未来。这句话可以从多角度去理解，你可以理解是一种战略、也可以理解成为理想、愿景，甚至可以把它理解成一种口号。从管理会计角度理解，前者是有形的设计，过去和现在我们大多只做这样的事情，研发部门就是为了立项任务书而设计产品，大家关注的只是数据和测试。而后者是无形的设计，同样对产品而言，后者是在定义产品、规划产品组合。在柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，另一次才是“实际的创造”。其中心智的创造尤为重要，因为它是创新的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。产品开发就是一种典型的创造的过程，设计产品是 “实际的创造”的实施，而产品规划、产品定义是“心智的创造”过程，难度更大，更为重要。
产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标以及实施该目标的战略、战术的过程。
产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。产品规划就像一幅作战地图，有好的方向我们才会夺取一个又一个的堡垒直至赢得最后的胜利；而如果作战地图出现了战略上的失误，无论我们如何的骁勇善战，很有可能全军覆没。
在开发流程的各阶段我们可以发现，在产品概念和计划阶段，也就是产品规划、产品定义阶段，重要的是决策；而在产品设计阶段，即开发、试制和试产阶段，我们更多的是关注实施情况。
在概念决策评审中，我们主要是对市场机会、客户需求、财务风险、收益等方面进行决策，新产品决策者有权决定该项目是继续进行还是取消或变更项目目标。在计划决策评审中，我们主要是对投入产出、产品规格的竞争优势、产品开发方案等方面进行决策，新产品决策者再次决定该项目是继续进行还是取消或变更项目目标。这样，在概念和计划阶段，我们可以确保所做的项目是有市场需求、差异化优势、可量产的开发方案以及投资收益的，我们的决策是有据可依的。从而可以及早的发现风险，规避风险，避免大量的人力、物力和资金的投入浪费。
而在产品设计阶段，我们更多的是关注如何按流程进行产品开发，讲究的是执行力。
另外，从我们的开发流程里可以看出：从产品立项到设计确认，除了一次外形评审及三次技术评审外基本上是一路绿灯，没有任何计划决策的评审。所以说，概念和计划阶段的工作显得尤其重要，做好了，我们在开发阶段做的工作才有意义；如果我们判断失误，那么我们接下来的工作就是无用功。
产品规划作为公司最重要的一个战略，它是多项目组合的规划，着眼于整体性、未来性、竞争性的考虑；概念和计划阶段的工作实际上是对单个项目的风险、收益权衡与规划。我们只有在产品开发过程前期把工作做实做透，搞清楚做什么，什么时候做，谁来做，在那里做，怎样做，成本是多少，输出是什么，要达到什么样的目的，这些都考虑、讨论清楚并且形成基线后，后面的工作才会进行得比较顺利，也能够最大程度的规避风险，提高新品开发项目的成功率，从而大大地降低成本。
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