毋庸置疑，对品牌实施理想的战略定位的前提就是企业要有相对单纯的产品线，甚至单一产品、单一品项。现实的中国企业，尤其是食品饮料行业，其实这样的单纯根本不存在。
咨询公司合作的一开始就建议企业开发新产品或砍产品的建议，极为不妥。
宝洁的内部资料，在亚太地区新品成功率是25%，也就是说只有1/4的新品最终留在了货架上。宝洁的产品基本占据了中国个人日化类产品大壁江山的市场，成功的产品有上百个，似乎在告诉我们，成功的产品也不难塑造。宝洁一个海飞丝就有6、7类型的细分产品让你选择。
其实，在宝洁大品牌繁荣的背后，是艰难的成长历程。润妍、激爽，这两个似乎还在眼前的案例，都投入了巨额资金在推广，结果是失败。
宝洁一向是以市场研究、消费者研究的科学性与系统性而著称，一个新品通常要研究3~4年才会被推出市场。即使这样，还不可避免有失误，何况刚刚接触这个行业的第三方咨询公司，哪有资格建议客户聚焦并不确定有市场前景的新产品？
娃哈哈每个财季都会推出30个左右的新品，当然这30多个也不是胡乱创意产生的，而是根据企业所掌握的信息所开发的。这种“快+多”的产品开发策略，使娃哈哈没有错过任何一个可能产生巨大市场回报的品类。在这种产品策略之下，就无意“撞”上了起家功臣之一的八宝粥和上百亿规模的营养快线。
娃哈哈的强大，一方面是因为它开创了联销体，将企业和渠道利益捆绑起来，终端渗透到了中国市场的毛细血管中；另一方面就是常常被忽略的产品开发理念。当然，娃哈哈这种产品开发策略需要一定的企业实力，并非最完美的产品开发策略，现在，企业也有意识地去做些前瞻性的研究，保证开发新品的准确性，由无意去撞，到最后精确开发。近期，娃哈哈成立“娃哈哈研究院”就是转变的开始。
如果在推出几十个产品的时候，宗庆后犹豫是采用“快+多”、还是听取咨询公司推出一款全新的产品的时候，说不定就会错过百亿元的单品营养快线的推出。
通过两个极端的案例，我们发现谨小慎微会出错、粗枝大叶也会出错，但也会成功，一切没有定论。尤其是变化快速、未来不可预测的快消品市场。
由咨询公司提出砍产品或聚焦一个新产品，是不合适的，这里面充满了瞎子指路的风险。理想的产品线的时机是双方合作的深入，彼此信息的对等掌握。咨询公司通过企业内、外的必要充分调研，了解到了企业发家之本的源动力，是哪些产品、哪几个品项，有什么共通的属性特点；企业家业通过和咨询公司的专家沟通，了解到多产品的战略性缺陷、并深刻认识到自己之前为什么成功，以及对成功模式的转变性认识。此时，才是建议客户推出延续成功的新产品或产品线聚焦的时候。
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