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【佛学与商道、管理】

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噶玛慈诚●周文:佛教藏密噶举派瑜伽行者,非出家人。美国杜克大学管理心理学博士,AMC安盛管理顾问机构、亚洲佛商公益基金会创始人。

 
 

从《亮剑》谈管理  

2011-07-08 11:08:40|  分类: 好文推荐(引用) |  标签: |举报 |字号 订阅

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管理者一定要知道:认同是管理的前提。一个措施对不对固然重要,但是,别人认不认同你这个人更重要。管理者做管理,首先要改善管理者和下属的人际关系,然后再去推出具体的管理措施。

我们不信神,只有认人。所以,国人首先认的是“人”,其次才是“规矩”。

教育式管理可分成三个阶段:

第一个阶段是认同感的形成阶段,或者叫管理权威的树立阶段。

第二个阶段是管理模式的形成阶段,或者叫管理活动的实施阶段。

第三个阶段是自主管理阶段。

在日常的管理活动中我们经常发现一个现象:同样的一个管理活动,同样的一个手段,同样的一个动作,效果却差别很大。就比如说训斥一个下属,张三可以训斥,李四训斥就训不得。究竟什么原因呢?

那些当兵打仗出来的将军元帅,他们的个性其实普遍都不怎么好,但是下属和他们的感情非常之深,而且非常服从他们的管理。我们就以《亮剑》李云龙为例,李云龙是动不动就骂娘的,但他的下属和他的感情是非常之好的,并且很服从他的管理。那么我们怎么去理解李云龙的管理呢?如果按一个什么标准来说,管理者采取这种粗暴的方式,是绝对错误的。但为什么李云龙这一类的人偏偏又可以采取这种方式呢?而他的下属为什么又吃这一套呢?

片子里一个人受李云龙影响很大,就是政委赵刚,他从来不骂娘的,到后来跟李云龙在一起也粗鲁起来。当然骂娘肯定不是好事,粗鲁不是好事,但客观效果说明这也是一种带队伍的风格。

这位赵政委是燕京大学毕业的(燕京是北大的前身),他是很有教养的,刚开始也很看不惯李云龙这种做法,他是很反感的,认为这是土包子的表现。但问题是土包子带队伍能打胜仗,土包子能带出一个很有战斗力的队伍来,他就不得不服。

管理的动作和管理的方式没有绝对的标准,只有相互的适应和一种模式的形成。管理的有效性就在于管理者和被管理者之间的相处模式是否已经成型。如果模式成型了,两个人文质彬彬是对的,两个人不那么优雅,粗鲁一点也是对的。

问题在于这个模式的形成过程是怎样的?这个管理的模式怎样才能形成呢?

为什么李云龙这么粗暴,他的下属跟他的感情还那么深呢?还那么服他呢?答案是:因为他们认他,认李云龙这个人。

也就是说,人不是谁都管得的。被管理者往往不看你讲什么道理,而是看你是谁。

所以,管理中有一个现象叫认人,这个东西是中国特色。老外认什么?认制度!中国人是认人。所以,教育式管理就是培养认人的管理模式,使下属能够认你。管理做得好不好,就看多少人认你,这是一个基础。在某种管理活动还没有展开之前,首先就要解决一个别人认不认你的问题。认同感的培养是我们有效的实施管理活动的前提。

当我们推出管理措施的时候,我们认为是对的,但是被管理者并不接受,我们就认为他的素质很低。我们就采取两个动作:第一、开除他;第二、跟他无休止的战斗、对抗。这两个动作对我们都是不好的,为什么我们认为对的最后不得不以失败告终?究竟是什么地方出了问题?思维方式出错了!

我们认为找到一个对的措施,这个东西就能推下去,推下去就有效果,这是一个天大的误区。说明我们是一些学者型的管理者。我们不能做学者型的管理者,因为学者型的管理者老是在管理的动作上去考虑对错。其实我们忽视了一个前提:管理不是一个文件化的工作,而是一个对人的工作。这是最关键的,当你起草制度、争论制度的时候,当你在把制度文件盖上印推行的时候,你考虑的核心应该是什么?应该是人!说到底,制度只是个文件,几张纸而已。

如果你注意的重点是这个制度对还是不对,你一切的核心都在这里,你就出错了,你就掉进去了!你不知道这个文件、制度拿出来以后它立马跟人发生了关系。它最后肯定要跟人发生关系的,文件跟人有什么区别呢?文件是你要它怎样它就怎样。人呢?你要他这样做他不一定这样做,他会阳奉阴违,上有政策下有对策。

任何一个东西,如果对人来讲的话,重要的不是说这个事情本身怎么规定,而是人怎么执行。关键是人对制度执不执行,他执行的关键绝对不是因为你对还是错。他要看你是谁?看你跟他是怎样的关系?看他接不接受你这个人?不接受你这个人,你讲话的动作、姿态他心里都是厌恶的、憎恨的,又怎么谈得上执行呢?

我们很多人都是读书过来的,我发现一个现象,凡是你喜欢这个老师,那这个老师讲的课程你肯定学得非常棒。有些人为什么不喜欢英语?他很恨这个英语老师;为什么他不喜欢数学,因为他看着数学老师就烦。

所以,一落到人这个层面,管理者首先想到的应该是,自己给被管理者留的印象怎么样?他这个人我喜不喜欢?这一切是他按不按你的要求去做事的前提和基础。也就是说,在我们进行一个管理活动之前,首先不应该关注人跟制度的关系,因为这个制度最后要作用于另外一个人。而应该关注在制定制度之前人与人之间是什么关系,这一点很重要。

人与人的关系,决定了某项制度和措施的效果。如果他们两个人是互想讨厌的,是互相不接受的,是互相对抗的,那么张三所制定出来的制度李四会执行吗?即使执行,也会大打折扣,或者说想尽办法扭曲它。因为李四执行张三制定的制度心里不会舒服。

这些说明:任何一个管理者,在做任何的管理措施或动作之前,与被管理者的关系(不管是情感的,还是精神的),是我们要检讨和改善的主要内容,因为它是决定你这个动作能否实施的基础和前提。

所以,不管我们做什么,在做这个事之前,先要得到被管理者的认可。

我们一般的思维方式是通过做事让他认可,而做事的前提又是他对你的认可,这就发生矛盾了。你想靠做事来让他认可你,但他如果不认可你,你的事情都没办法做,你又怎么实现你所期望的那种认可呢?

可不可以想办法在我们什么事情都没有做的时候让他认可你?这一点很重要。很多管理者常犯一个错误,就是期望在管理过程中,通过管理措施的不断出台,然后最终征服被管理者的心。但往往还没有把事情做完,自己就不得不离开和放弃。

所以,你必须想办法怎么快速地获得他的认可,甚至可以说你没做什么事的时候就让他认可你。我们发现了管理上被忽视的一个阶段,就是我们还没有做管理的时候,我们就要做一些事情。

这告诉我们,不要停留在对管理活动本身的措施是否正确上去讨论。管理措施是很重要,但不是最重要的。最重要的是你有没有管理活动实施的基础,有了这个基础,像李云龙这样粗暴,大家照样跟他冲;你没有这个基础,即使你讲得都对,人家不理你。

所以,管理者要知道一个事实,就是要懂得管理起码要分两段:管理活动实施之前和管理活动正在实施阶段。很多人平时也是这么看的,但这些人把管理活动实施之前大量的准备活动理解成对管理动作的策划、斟酌、设计,这是很糟糕的。你策划得很不错,斟酌得很仔细,设计得很到位,但是你的动作一推出来就死了。因为你没有想到在进行这个管理活动之前,还要做另外一个非常基础的工作,就是要看看自己和管理对象之间是什么样的关系。如果人家很讨厌你,不相信你,根本就不接受你,那你首先就要知道,其他的设计都是次要的,马上要改善你跟他的关系。

改善关系再去做事,在关系还没改善之前,你甚至可以把一切的活动都停止,先把关系改善了再说。

管理者时时刻刻要把他与下属之间的关系,就像一个人的体温一样,经常拿温度计测一下。现在是30度还是40度?如果你与下属之间的关系已经白热化到60度、70度了,你什么都不要做了。因为接下来人家就要赶你走了,你就可以停下来,然后立马想办法做改善关系。

我们要懂得把关系调整在前,然后把管理动作实施在后。

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